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其实就少了任务分配这个维度

时间:2020-01-08 23:09    作者:admin2    来源:未知

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  项目管理工作中遇到棘手问题?个人职业发展遭遇瓶颈?也许你需要一个导师为你答疑解惑。

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  提问:互联网偏技术的职位,做的较多的是公司内部的需求或项目,学了pmp后如何转到真正的项目经理

  如果你已经是PMP,那么你一定对PMBOK的过程有所了解,很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的,比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理,其实在我们日常工作中,还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具,今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器!我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

  项目立项了,我们的章程已经发布,所有人都知道你已经被任命为项目经理了,当你摸不清头脑应该如何往下做的时候,PMBOK被打开了。原来,制定项目章程之后,你必须要完成项目管理计划了,但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。

  项目是由一个商业机会触发,而这些商业机会早已写在商业论证中,也在立项之前明确,在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你,应该继续触发需求管理,项目管理的交付五花八门,有的是实现一个新产品,有的是为客户部署一个产品功能,有的是做企业内部交付,有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你,大可不必惊慌,因为我们项目管理的方法是一样的,我们收集需求的工具和方法其实大多相同。

  这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角,你很清楚,你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以,获得需求的样本量越大,对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道,产品设计数据是王道,所以需要大量问卷调查进行统计分析,跟团队进行头脑风暴,抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等,甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法,然后对其运用访谈技术。

  部署类产品相对来说比较成熟,客户和用户的定位比较明确,他们的购买或者使用思路比较清晰,如上线一个ERP,又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说,建议使用的一些需求工具如:跟客户一起头脑风暴,开焦点小组会议,或者是引导式研讨会,然后对一些部门主管进行访谈等。

  你的用户群可能就是公司的某一些业务部门,需求样本量相对较少,你也不一定需要类似问卷这种大样本工具,我们建议使用:头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等,去触发用户对于需求的表明。

  无论在哪种模式下,这时候的项目经理一个开始头大了,需求越来越多,也越来越搞,早知道不跟这些用户开会了,他们又不懂,个个考虑自己的私利以自己为中心,而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类,这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的,项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。

  这种类型的需求工作会议,开多了就样样蔓延,开少了呢又怕遗漏需求。这时候,你完全可以使用这个神器,mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势,当大家在谈每一个需求的时候,如果你用白板写出来还是不够装逼,此时的你可以用一台投影仪,连接着你的电脑,把大家谈到的各个散乱需求写在软件中,这个其实是头脑风暴的功能,边开会边合并需求,这其实是亲和图的功能,最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图,这才是真正的需求树。这时候,我们该用名义小组或引导技术了,这么多需求画在一个图上的,也让用户们感到压力,因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。

  原来项目将来做出来是这么复杂的鸭,引导他们,还有走名义小组路线啊,不是不让大家畅所欲言,让他们先刷一遍存在感,让他们畅所欲言谈需求好了,当他们自己眼中看到是这么复杂的时候,就不太再会蔓延了。不蔓延了之后,我们就开始砍需求,让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度,甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你,既跟用户们互动比较好,也体现了项目管理精神,需求让他们谈,bet36体育在线需求也让他们自己去砍,砍完的就是你想要的东西了。

  这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图,到现在的大家最终定下要做和不要做的需求,两个小时已经过去了。

  现在社会,头脑风暴软件已经非常普及,你的装逼程度也就一般,所以应该考虑我们的神器二。

  你让这么多用户参与需求会议,也通过访谈了解了老板们的私密信息,这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了,把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后,你趁热打铁马上能够画出原型,这会让无数人仰视你,他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难,难的是你是否真的有艺术灵感和审美,你并不用把项目交付物全部画出,你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户,虽然谈了需求,但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候,他们才会真的联想到是否那就是他们想要的,甚至会触发新的需求。

  在需求会的10分钟休息后,你马上画出了他们想要东西的草图,这个图不需要非常逼真,只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效,而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么,从这里开始,在他们心中,你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

  此时的项目经理也心累,想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图,没办法,因为你越来越贴近用户,没有一技防身咋办呢?

  这款软件我曾经用过,但是貌似近几年在国内并无销售,所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定,但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能,而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS,如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制,已经不再装逼。另外,我们在能够自伤而下分解到工作包的同时,我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解,把成本也自上而下的粗略分解了。

  对于一些小型项目来说,是否要画出甘特图其实并不是那么重要,可以用这样子的分解,也可以对每个工作包进行自上而下的估算,其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我,让项目能够快速的运作起来,还缺少什么,其实就少了任务分配这个维度。

  因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包,每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间,我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去,这样,整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包,每个工作包的开始和结束时间,再做一个表,注明谁负责完成这些工作包即可。

  本期呢,我没写那么多的心理治愈类的话,也没写项目经理职业观点,我实在一些,教大家项目管理里非常有用的三大神器,不知道你们用过哪一个呢?

  按照传统的做法,当企业设定了一个项目后,参与这个项目的至少会有好几个部门,包括财务部门、市场部门、行政部门等等,而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦,须进行协调,而这些无疑会增加项目的成本,影响项目实施的效率。

  而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队,项目经理则是项目团队的领导者,他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者,他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程,并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理,因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题,并实现更高的运营效率。

  项目的管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。企业中的项目说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务。

  根据传统的做法,每当企业设定了一个项目后,参与这个项目的就会会有好几个部门,其中包括财务部门、市场部门、行政部门等,然而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生一些摩擦,这时须进行协调,然而这些无疑会增加项目的成本,甚至影响项目实施的效率。

  项目制管理方式就是项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法以及理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

  展开全部制,就是规定、是法则。项目制管理就是象管理项目那样去管理企业或部门。

  按照传统的做法,当企业设定了一个项目后,参与这个项目的至少会有好几个部门,包括财务部门、市场部门、行政部门等等,而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦,须进行协调,而这些无疑会增加项目的成本,影响项目实施的效率。

  而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队,项目经理则是项目团队的领导者,他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者,他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程,并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理,因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题,并实现更高的运营效率。

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